Aus Themen des Lebens werden Geschäftsideen

Helga Breuninger, Sozialunternehmerin und Nachfolgeberaterin

„Schrecklich! Ich kann’s nicht mehr hören“, sagt Helga Breuninger über ihre gescheiterte Nachfolge. „Ich bin jetzt 59 Jahre alt, das war vor über 30 Jahren!“



(aus: existenzielle 4/2006)

Helga Breuninger, Foto: Helmut FrickeWer immer über Helga Breuninger, die Stuttgarter Unternehmerin, berichtet, erzählt zuerst davon, dass ihre Unternehmerinnen-Geschichte mit einer Enttäuschung begann. Als Tochter des Kaufhaus-Inhabers Heinz Breuninger, dem Enkel des Gründers Eduard Breuninger, war sie in jungen Jahren davon ausgegangen, dass sie in der vierten Generation die Nachfolge des Familienunternehmens antreten würde. Zumal ihr älterer Bruder, auf den die Wahl sicherlich zuerst gefallen wäre, bei einem Unfall ums Leben gekommen war. Schließlich hatte sie sich mit einem Studium der Volks- und Betriebswirtschaft mit einer Diplomarbeit im Kaufhaus gezielt auf die Aufgabe vorbereitet – auch wenn im Familienkreis nie offen darüber gesprochen worden war.

„Mein Bruder ist gestorben, als ich 15 war. Ich hatte eine sehr enge, vertraute Beziehung zu ihm. Als er, der einzige Sohn, starb, hatte ich seinen Platz eingenommen. Und für mich war klar: Du musst davon ausgehen, dass du auch die Firma übernimmst. Ohne dass ich es ausgesprochen und sozusagen mit meinem Vater ‚verhandelt’ habe. Als Kind einer Unternehmerfamilie geht man ungefragt in eine generative Verantwortung. Man fühlt sich dem Unternehmen verbunden und möchte seinen Beitrag zur Weiterführung leisten.“

Der Vater entschied allerdings, dass es ohne die Tochter an der Spitze des Unternehmens weitergeht – „er konnte sich eine Frau in dieser Rolle nicht vorstellen“ – und entwickelte eine externe Lösung. Auch wenn diese Entscheidung für Helga Breuninger zunächst unerwartet kam, so sieht sie den Beginn ihres Unternehmerinnen-Seins dennoch genau hier.

„Meine erste klare unternehmerische Leistung war ein Deal. Als mein Vater entschieden hatte, dass er die Firmenanteile in eine Stiftung einbringt, um darüber seinen Nachfolger zu etablieren, habe ich mich dafür eingesetzt, dass ich die Stiftung leite. Er hatte praktisch zwei Firmen zu übergeben – einmal das Warenhaus, wo es um Dinge geht und dann die Stiftung, wo es um Ideen und Inhalte geht. Er konnte sich eine Frau in der Führung eines Unternehmens nicht vorstellen, also habe ich mir die Stiftung gesichert. Hätte er mir deren Leitung nicht übertragen, hätte ich die für die Gründung der Stiftung notwendige Pflichtteilserklärung nicht unterschrieben.
Das war meine erste unternehmerische Tat. Man darf als Unternehmerin auch mal ein bisschen erpressen, man muss Bedingungen setzen. Die Forschung sagt, das sei die gekonnte Aggression. Wenn sie nicht gekonnt ist, dann bringt sie nur Scherben und zerstört Beziehungen – wenn sie gekonnt ist, dann bringt sie ein Unternehmen. (lacht)
Wenn ich hingegangen wäre und hätte gesagt: Ja, Papa ich unterschreibe, dann wäre ich Tochter geblieben. Wenn ich anfange, aus dem was er von mir will, einen Deal zu machen, und überlege wie daraus eine Win-Win-Situation wird, dann ist das unternehmerisches Handeln.“

Helga Breuninger, Foto: Helmut FrickeAus der Krise eine Herausforderung zu machen, aus den Themen des Lebens eine Geschäftsidee – das, so Helga Breuninger, zeichnet Unternehmer-Persönlichkeiten aus. Mit der Breuninger-Stiftung, deren Leitung sie nach einem Zweitstudium und ihrer Promotion in Psychologie 1980 übernahm, engagierte sie sich in den folgenden Jahren und Jahrzehnten für Bildung und Erziehung. Bildung, so lautet ihre Überzeugung, kann in unserem Wissens- und Informationszeitalter gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Prozesse entwickeln helfen.
Als Psychologin konzentrierte sich Helga Breuninger insbesondere auf die Begleitung lerngestörter Kinder und ihrer Familien. Sie gründete mit den Mitteln der Stiftung ein entsprechendes Zentrum an der Gesamthochschule Essen, initiierte den Fachverband für integrative Lerntherapie e.V. und startete im Stuttgarter Raum zahlreiche soziale und kulturelle Projekte, u.a. die Lesekampagne „Lesohren aufgeklappt“ und den „Stuttgarter Bildungsdiskurs“.

„Mit der Stiftung hatte ich die Vision etwas zu gestalten, was etwas ganz Wunderbares ist, eine Keimzelle gesellschaftlicher Veränderungen. Und es war meine wirtschaftliche Plattform, um mich als Sozialunternehmerin zu betätigen. Man kann wirtschaftlich unternehmerisch tätig sein und man kann sozial unternehmerisch sein, man kann die Welt verändern – dazu braucht man ein bisschen Geld.“

Die Themen Nachfolge und Unternehmertum von Frauen ließen die Unternehmerin dennoch nicht los. Sie engagierte sich beim Aufbau von EXZET, einer gemeinnützigen Einrichtung zur Qualifizierung von Gründern und Gründerinnen, sie fördert Frauen in Führungspositionen und entschied sich 1996 zur Gründung ihres eigenen Beratungsunternehmens Successio. Hier begleitet sie mit einem kleinen Team Familienunternehmen bei „integrativen Nachfolgelösungen“ – und schließt damit auch einen Kreis ihrer eigenen Familien-Geschichte.

„Ich wurde in den Jahren zuvor immer wieder von Unternehmern um Rat gefragt, an welche Kinder sie ihr Unternehmen übergeben sollen. Was mich in diesen Gesprächen bewegte, war: Das ist doch eine komplexe Fragestellung! Jedes Unternehmen verlangt ein anderes Anforderungsprofil. Ein großes Unternehmen zu führen ist etwas ganz anderes als ein kleines. Die persönliche Eignung ist wichtig, die Motivation ist entscheidend. Aber es gibt auch unglaublich viele formale Fragen zu bedenken: Testamentsfragen, den Gesellschaftsvertrag, die Rechtsform bis zu der Frage, ob das Unternehmen in seiner Größe zukunftsfähig oder in einer zukunftsfähigen Branche angesiedelt ist. All diese Dinge kamen nach und nach in die Nachfolgethematik hinein und da wurde mir klar: Alleine schaffst du das nicht, du brauchst Partnerinnen und Partner und so habe ich eine Unternehmensberatung gegründet.
Wir moderieren die hochemotionalen und konfliktbeladenen Gespräche in der Familie. Aus Betroffenen werden durch eine offene Kommunikation Beteiligte, die bereit sind, Verantwortung für eine Lösung zu übernehmen. Die ältere Generation befindet sich in diesem Prozess in einem Konflikt zwischen der Eltern- und der Unternehmerrolle und zwischen den täglichen Aufgaben und der Zukunft (mit) der nächsten Generation. Als Eltern wollten sie immer gerecht sein und alle Kinder gleich behandeln, als Unternehmer fragten sie nüchtern nach der Eignung und wollten sich auf einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin beschränken um zu vermeiden, dass dem Unternehmen durch Rivalitätskonflikte der Geschwister Energie abgezogen wird.“

„Eine explosive Mischung aus Geld, Macht und Liebe“ nennt die Beraterin das Konglomerat, in dem es gelte, eine Lösung im Sinne des Unternehmens und der beteiligten Personen zu finden. Während die Söhne eine klar geregelte Übergangszeit mit einem Datum für das Ausscheiden der Väter wünschten, wollten die Töchter den Vater so lange wie möglich im Unternehmen behalten nicht zuletzt um für sich selbst die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu sichern.
Anstatt sich wie die Söhne in einem kräfteverzehrenden Machtkampf mit den Vätern zu verheizen, streben die Töchter ein völlig neues Führungsmodell an. Der Vater ist kein Rollenvorbild für sie, einen solchen patriarchalischen Führungsstil wollten sie gar nicht ausüben, sondern als sozialkompetente Moderatorinnen die Organisation auf Partizipation hin entwickeln. Ihre Aufgabe sehen sie darin, eine Koexistenz mit dem Vater zu begründen und damit eine moderne Unternehmenskultur mit flachen Hierarchien zu starten, die sich vorbildhaft auf die Mitarbeiter auswirkt.
Ein neuer Führungsstil, kooperatives Handeln, dialogische Prozesse, ganzheitliches Denken, das sind Helga Breuningers Lebensthemen. Vitalität und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – gleich welcher Größe – sind ihrer Meinung nach entscheidend von deren Teamfähigkeit abhängig. Darum sei es so wichtig, dass Familienunternehmen Lösungen finden, die sich von dem Patriarchat der Familienunternehmer verabschieden. Erkenntnisse, die viel mit ihrer eigenen Erfahrung vor 30 Jahren zu tun haben.

„Als ich noch immer dachte, mein Vater fragt mich, ob ich in die Firma komme, da war ich von meiner Haltung her in einer Nachfolge-Mentalität: Er ist über mir, ich bin drunter, dort werde ich immer bleiben. Er ist wie die Sonne und ich bin ein um ihn kreisender Planet. So war mein Denken. Heute weiß ich: Den Vater kann die Tochter nicht ersetzen. Sie kann den Betrieb weiterführen und selbst eine Führungsverantwortung übernehmen. Als Beraterin besteht meine Aufgabe darin, die Töchter dabei zu begleiten, mit ihren Vätern eine Koexistenz aufzubauen und sie als Integrationsfigur dem Betrieb zu erhalten. Dabei müssen die Töchter lernen, ihn zu führen. Diesen Prozess stößt der Vater nicht an, das macht er nicht.
Die gelingende Koexistenz von Vätern und Töchtern ist ein Weg zu einer Organisation, in der sich alle für das Ergebnis verantwortlich fühlen und gemeinsam entscheiden. Wenn Vater und Tochter auf einer Augenhöhe agieren, dann ist es ein erster qualitativer Schritt zu einer Systemveränderung. Die heutige Komplexität und die Beschleunigung wirtschaftlicher Prozesse überfordern den Einzelnen. Im Team zu arbeiten ist heute unabdingbar. Unternehmer tragen letztendlich die Verantwortung für die Entscheidungen, aber in Teamberatungen entstehen reifere Lösungen.“

Kooperation als Lebensthema hat für Helga Breuninger viele Facetten. Als Beraterin und als Sozialunternehmerin findet sie mit der Breuninger-Stiftung zunehmend Betätigungsfelder, die weit über das regionale Engagement in und um Stuttgart hinausgehen. Mit dem Votum für ein entschieden „ganzheitliches Denken“ ist der Weg zur „globalen Verantwortung“ nicht weit.
Die Breuninger Stiftung GmbH ist heute Trägerin zahlreicher Bildungsprojekte, darunter auch das internationale WASAN Project – Integral Education for Global Responsibility. Benannt nach dem Veranstaltungsort, einer kleinen Insel in Kanada „Wasan Island“, richtet sich dieses Projekt an junge Führungskräfte aus Unternehmen, NGO’s und dem Bildungssektor, die auf globaler Ebene und in multikulturellen Projekten tätig sind. Über einen Zeitraum von 12 Monaten werden seit dem August 2005 erstmals junge Leute aus aller Welt im Rahmen von vier Modulen in Kanada, Indien und Deutschland in Kooperativem Handeln ausgebildet. Die Stiftung schreibt über das Projekt, das als Offizielles Dekade-Projekt der UN-Dekade "Bildung für nachhaltige Entwicklung" 2005-2014 ausgezeichnet wurde:

„Hintergrund für das WASAN Project bildet die Annahme, dass die Menschheit in Zeiten der Globalisierung nur dann einen friedlicheren und auf Nachhaltigkeit orientierten Weg einschlagen können wird, wenn so viele Menschen wie möglich wissen, wie man sich kooperativ verhält. Dazu sind Kenntnisse in ganzheitlichem und systemischem Denken, ein globales Bewusstsein, die Übernahme gegenseitiger Verantwortung, offene Dialogführung und die Ausarbeitung von Win-Win-Lösungen notwendig. Wir gehen davon aus, dass kooperatives Verhalten mit dem Individuum beginnt und aktiv erlernt werden kann. Wir glauben zugleich, dass Kooperationen zu langfristigen Erfolgen in der Wirtschaft, im Bildungswesen, in der Politik und der Gesellschaft führt.
Adressaten sind junge Menschen aus der ganzen Welt in unterschiedlichen Berufen, die in ihrem Job und in ihrem ehrenamtlichen Engagement etwas zum Positiven verändern wollen. Gemeinsam werden Methoden ausprobiert, es wird diskutiert, philosophiert und reflektiert. Vor allem aber werden Erfahrungen gesammelt und ständig Neues gelernt. Das strengt an - aber es hat Erfolg.
Der bisherige Weg des WASAN Project gibt Hoffnung. Jeder und jede einzelne ist gewachsen und übernimmt mehr und mehr Verantwortung für die gemeinsame Vision. Das Bild einer Gesellschaft, die eine Balance zwischen Wettbewerb und Rücksicht, zwischen Individualisierung und Gemeinschaft, zwischen Fortschritt und Naturbewahrung herstellt, wird klarer und damit auch die Schritte, die dahin führen.“

Für Helga Breuninger bleibt das Engagement für Bildung – im lokalen wie im globalen Rahmen – der entscheidende Schlüssel in einer Knowledge Society – und eine Verpflichtung, der sie sich als Sozialunternehmerin stellt. „Globale Verantwortung ist eine politische Aufgabe, die nur in Zusammenarbeit mit der Bürgergesellschaft gelingen kann. Staatliches Handeln ist immer unvollständig. Die Zivilgesellschaft sollte die Innovationslücken, die der Staat immer hinterlässt, mit sinnstiftenden Ideen und Projekten füllen. Innovationslücken zu erkennen und Lösungen zu entwickeln ist eine Aufgabe für Sozialunternehmer.“

Mit den Geschäften der Warenhausgruppe Breuninger verbindet Helga Breuninger heute nicht mehr viel. Längst hat sie ganz neue Wege gefunden, Visionen und Strategien zu entwickeln, ihre Fähigkeiten als Volkswirtin, Psychologin und Unternehmerin auszurichten. Aber sie erinnert sich noch gut daran, was sie in den Kaufhäusern ihres Vaters verändert hätte, wäre damals die Wahl auf sie gefallen:

„Meine Mutter war Modedesignerin und mich faszinierte eigentlich die Ware. Ich hätte zum Beispiel die Kunden emanzipiert von diesen blöden Konfektionsgrößen. Es ist absurd, dass man den Menschen Standardgrößen vorgibt. Wie viele Typen haben wir! Für die Vielfalt der Menschen hätte ich gerne neue Lösungen entwickelt und Kaufhäuser so organisiert, dass jeder Typ sein Warenangebot schnell findet.
Aber vielleicht ist die Zeit für diese Idee noch nicht reif und ist das die Aufgabe für mein nächstes Leben!“

Autorin: Andrea Blome

 

Zur Person:
Dr. Helga Breuninger, Jg. 1947, ist Leiterin der Breuninger Stiftung GmbH und Inhaberin der Unternehmensberatung Successio mit Sitz in Stuttgart. Anfang der 70er Jahre entschied sich ihr Vater, Heinz Breuninger, einem externen Nachfolger und nicht seiner Tochter die Geschäftsleitung der Breuninger Warenhäuser zu übergeben. Die Volks- und Betriebswirtin Helga Breuninger studierte daraufhin Psychologie, promovierte und übernahm 1980, nach dem Tod von Heinz Breuninger, die Leitung der Breuninger Stiftung. Die vielfach ausgezeichnete Sozialunternehmerin engagiert sich weltweit für Zusammenarbeit, Bildung und Erziehung. Als Unternehmensberaterin macht sie sich stark für „integrative Nachfolgelösungen“.








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